management by reflection

Onder het motto: “je moet op tijd stilstaan, om verder te komen en afstand nemen om dichterbij te komen..”, organiseren wij een aantal trainingen en workshops die “actieve reflectie” als kernbegrip hebben. In een tijd die vooral wordt gekenschetst door snelheid, turbulentie en informatieovervloed, IMGP0835wordt de behoefte aan georganiseerde bezinningstijd steeds groter.

Dat het nodig is tijd te nemen om na te denken wordt algemeen onderkend. Leren vereist ook reflecteren. En, wat is een lerende organisatie zonder ‘lerend’ management? Om in termen van Aldous Huxley te spreken: “it’s not enough that you have (an) experience, it is what you do with it that makes the difference…”

De workshops en trainingen in dit kader bieden handvatten om eigen en andermans ervaringen effectief te gebruiken voor de eigen verdere ontwikkeling. Het aanbod varieert van een dagworkshop Action Learning Research, tot een meerdaagse werkbijeenkomst “Management en Authenticiteit” in Griekenland, Zuid Afrika of India.

Vertrouwen (Trust) naar Charles Handy

Vertrouwen is een containerbegrip. Veel gebezigd in organisaties, in teams, in groepen. Eigenaarschap, zelfsturing, betrokkenheid, ondernemerschap, verantwoordelijkheid zo laag als mogelijk, steeds komt de term vertrouwen weer om de hoek. En niet voor niets. Het is ook onmiskenbaar een fundament voor allerlei ontwikkelingen die we in moderne organisaties zo graag willen realiseren. Tegelijkertijd ligt het ook permanent onder vuur en wordt de aanwezigheid ervan in twijfel getrokken, dan wel de afwezigheid ervan op allerlei manieren gecamoufleerd. Vertrouwen (wie kan er op tegen zijn?) klinkt warm en wollig. In praktijk echter is het moeilijk en zwaar. Ik hoor in mijn werk bij voortduring  wat vertrouwen betekent voor mensen: dingen mislukken door gebrek aan vertrouwen, resultaten vallen tegen omdat niemand op de ander durfde leunen, successen worden behaald omdat men geleerd heeft elkaar te vertrouwen. Ik zie mensen van steile rotsen van grote hoogte afdalen omdat ze durven (?) vertrouwen op de klimconstructie die een ander heeft gemaakt, ik zie mensen in eenzaamheid worstelen omdat ze niet (meer) durven of kunnen vertrouwen op hun collega’s.

Charles Handy gaat in zijn boek The Hungry Spirit (1997) in op het belang van vertrouwen in hedendaagse organisaties. Zijn poging om het begrip vertrouwen handen en voeten (en woorden) te geven, helpt om het begrip te ver-kennen: te ont-wollen en daardoor te zien wat het echt betekent.

Management door vertrouwen hangt af van enkele heldere regels en principes. Er zijn 7 (+1) kardinale principes voor vertrouwen:

1. Vertrouwen is niet blind.

Het lijkt niet zo verstandig mensen te vertrouwen die je niet goed kent, die je niet geregeld bezig hebt gezien of die niet hetzelfde doel nastreven. En hoeveel mensen kent ieder van ons op die manier? Of: Hoeveel mensen kennen ons zo goed? In het dagelijkse leven schijnt de regel van twaalf te gelden. Gevraagd hoeveel mensen hun overlijden iemand werkelijk zal raken, of hoeveel telefoonnummers men uit het hoofd kent, levert zelden meer dan twaalf namen op.

Werk stelt minder stringente eisen. In de praktijk kennen we waarschijnlijk maximaal zoπn 50 mensen goed genoeg, om op hen te vertrouwen in normale omstandigheden. Die 50 kennen op hun beurt ook weer zo’n 50 mensen, en zo voort. Grote organisaties zijn daarom niet per definitie incompatibel met het principe van vertrouwen, maar ze moeten dan wel zijn opgebouwd  uit relatief stabiele en kleinere groepen. Als de groepen te groot worden of te regelmatig wisselen start de organisatie met het vervangen van vertrouwen door een controlesysteem. Als mensen een nummer zijn voor of in een organisatie, is er geen reden om anderen te vertrouwen en veelal ook weinig verlangen om dat te doen. Een organisatie die beheerst wordt door opdrachten en controle, vertrouwt niemand, behalve het systeem zelf. Ze zijn vaak als een gevangenis waarin de mensen zelden kunnen groeien, omdat er geen ruimte is om de waarheid te verkennen over jezelf, je eigen mogelijkheden. Erger nog, hoewel ze dodelijk saai zin, zuigen deze organisaties alle energie op, weinig overlatend voor exploratie daarbuiten. Studies tonen aan dat rol-onderbelasting meer schade aanricht dan rol-overbelasting.

2. Vertrouwen heeft grenzen nodig.

Ongelimiteerd vertrouwen is, in de praktijk, onrealistisch. We vertrouwen onze vrienden in sommige gebieden van ons leven, maar niet noodzakelijk in alle. Een buur kan van grote hulp zijn bij noodgevallen, maar hopeloos onbetrouwbaar als het aankomt op geld. Ik vertrouw hem in alles, behalve met mijn vrouw is zo’n uitspraak die hier uitdrukking aan geeft. We leiden de jeugd aan losse teugels, maar de teugels zijn er altijd, en worden langer en losser als we ze meer gaan vertrouwen. Het is in organisaties niet anders.

Met vertrouwen bedoelen organisaties meestal betrouwbaarheid van iemands competenties, en van het commitment ten aanzien van de doelen. Definieer een doel en de medewerker of het team kan achtergelaten worden om aan de slag te gaan. Controle vindt dan achteraf plaats, door de resultaten te beoordelen. Deze vrijheid binnen grenzen werkt uiteraard het best als de werkeenheid zelfsturend is, met de mogelijkheid de eigen problemen op te lossen.

Op vertrouwen gebaseerde organisaties herontwerpen hun werk, weg van de oude reductionistische modellen van organiseren, waar alles in afzonderlijke stukjes of functies was verdeeld, waar iedereen alleen stukjes van dingen deed en zelden het geheel zag. De nieuwe holistische ontwerpen voor de units van de organisatie, lijken op het eerste gezicht duurder dan de oude functionele typen. Het is de verwachting dat de energie en effectiviteit die vrijkomt door de nieuwe vrijheid binnen grenzen, hiervoor meer dan compenseert. Als we vertrouwd worden onze eigen weg te vinden naar sommige overeengekomen resultaten, hebben we ruimte om te verkennen, onze eigen handtekening te plaatsen op het werk.

Ongelukkigerwijs werd dit herontwerpen re-engineering genoemd, een woord uit de oude wereld van machines. Re-engineering werd een eufemisme voor het ontslaan van mensen, een teken van manipulatief management, die nooit konden worden vertrouwd. Dat is op zich triest, omdat herontwerp was bedoeld om de uitdrukking en het teken te zijn van vertrouwen in mensen. Het is interessant om te zien dat erg oude organisaties, zoals de katholieke kerk, gestructureerd waren op het principe van de microkosmos: ieder deeltje zou zijn eigen microkosmos moeten zijn, een kleiner spiegelbeeld van het geheel, met de mogelijkheid zijn eigen bestemming te organiseren. Daarentegen, het was omdat het centrum niet kon communiceren met de delen, dat de delen vertrouwd moesten worden op zich zelf te kunnen passen, verbonden met uitsluitend een gemeenschappelijke ethos en traditie. Vertrouwen was toen essentieel. Tegenwoordig staat de overvloed aan communicatiemogelijkheden, vertrouwen soms in de weg. Het is te eenvoudig om er achter te komen wat er gaande is.

3. Vertrouwen vereist constant leren.

Een organisatorisch ontwerp, bestaande uit relatief onafhankelijke en constante groepen, stuurt de organisatie richting een soort van federale structuur. Dit wordt overal steeds normaler. Een noodzakelijke voorwaarde voor constantheid echter, is een vermogen tot verandering. De constante groep moet flexibel genoeg zijn om met de tijd en de klanten mee te veranderen, als dit wordt verlangd. Dit vereist op zijn beurt dat de groepen op de hoogte blijven van veranderingen, voortdurend nieuwe opties en technologieën onderzoeken, opdat een echte leercultuur wordt gecreëerd. De keuze van mensen voor deze groepen is derhalve van cruciale betekenis. Iedere individu moet in staat zijn tot zelf-vernieuwing. Het vermogen naar jezelf op zoek te gaan en leren als een continu onderdeel van leven te zien, wordt een van de sleutels tot succes.

Leren echter, net als vertrouwen, kan neergeslagen worden door angst. Niemand zal zijn nek uitsteken, of het soort initiatieven nemen dat nodig is in nieuwe situaties, als men angst heeft voor de consequenties van fouten. Vertrouwen, net als leren, vereist onvoorwaardelijke ondersteuning, en vergeving van fouten, gegeven dat geleerd wordt van die fouten.

4. Vertrouwen is lastig en hard.

Als vertrouwen misplaatst blijkt, niet noodzakelijk omdat mensen boosaardig of bedriegers zijn, maar omdat ze verwachtingen niet kunnen waarmaken, of omdat ze niet vertrouwd kunnen worden te doen wat moet gebeuren, dan moeten die mensen (uiteindelijk ) vertrekken, of moeten hun grenzen drastisch worden bijgesteld. Vertrouwen is als glas: als het eenmaal is gebroken kan het nooit meer hetzelfde worden. Als je niet kunt vertrouwen, moet je opnieuw gaan checken, met alle systemen van controleren die dat met zich meebrengt. Daarom moet, in het belang van het grotere geheel, het individu wijken. Vertrouwen moet zonder pardon zijn. Echter, de druk om te presteren, kan positief zijn. De meeste van ons hebben deadlines en doelstellingen nodig om het beste uit ons naar boven te halen. Anderzijds is het zo dat als regels en controle domineren, het net voldoen aan de eisen en juist genoeg doen om mee te komen, het voorkeursgedrag wordt. Het is goed om genoegen te nemen met genoeg, maar genoeg in het geval van persoonlijke groei en creativiteit is nooit genoeg.

5. Vertrouwen heeft verbondenheid en betrokkenheid nodig.

Zelfsturende teams, verantwoordelijk voor het leveren van bepaalde gespecificeerde resultaten, zijn de noodzakelijke bouwstenen van een op vertrouwen gebaseerde organisatie, maar langdurende groepen van vertrouwelingen kunnen hun eigen problemen creëren: die van organisaties in organisaties. Om het geheel te kunnen laten werken, moeten de doelen van de delen samenvloeien met de doelen van het geheel. De zegening van Visie en Missie statements is een poging hier handen en voeten aan te geven, net als campagnes voor Total Quality of Excellence. Deze goedbedoelde initiatieven kunnen echter als een boemerang werken indien ze worden opgelegd door de top. Dan worden ze het equivalent van een verplicht nummer, meer geschuwd dan geliefd. In een bepaalde organisatie circuleerde een memorandum van het hoofdkantoor. Hierin stond dat met onmiddellijke ingang de organisatie toegewijd was aan een Theorie Y visie: een geloof dat individuen zelfmotiverend zijn. De tegenstelling tussen het medium en de message veroorzaakte de nodige hilariteit. Net als bij moraliteit, worden visie en missie opgevangen, niet aangeleerd.

Anita Roddick hield haar wijdverspreide Body Shop groep bij elkaar door wat het best persoonlijke besmetting genoemd kan worden. Ze stopt haar energie in de bevestiging van haar waarden en overtuigingen via ieder medium dat ze kan vinden. Het is altijd een gevaarlijke strategie om een missie te personaliseren, in het geval de persoon zelf struikelt of valt, maar organisaties gebaseerd op vertrouwen hebben dit soort persoonlijke uitspraken van hun leiders nodig. Vertrouwen is nooit een onpersoonlijke aangelegenheid, en zal dat nooit kunnen zijn.

6. Vertrouwen vereist contact.

Visionaire leiders, ongeacht hoe ze zich uitdrukken, zijn niet voldoende. Een gedeelde toegewijdheid vereist toch ook nog persoonlijk contact om de betrokkenheid als echt te ervaren. Het is paradoxaal dat hoe virtueler een organisatie is, des te meer haar mensen elkaar persoonlijk moeten ontmoeten. De ontmoetingen zijn echter anders. Ze zijn meer gericht op het proces dan op de taak. Meer gericht op het leren kennen van elkaar dan op het leveren van iets. Videoconferenties zijn meer taakgeoriënteerd, maar ze zijn eenvoudiger en meer productief als de deelnemers elkaar al kennen als persoon, en niet alleen als afbeeldingen op het scherm. Werk en spel wisselen elkaar daarom af in veel van de bedrijfsbijeenkomsten in de verschillende conferentieoorden.

Dit zijn geen exclusieve rechten voor de uitverkorenen. Dit is de noodzakelijke smeerolie van virtualiteit, niet alleen gelegenheden om elkaar te leren kennen of de leiders te ontmoeten, maar voor het versterken en bevestigen van organisatiedoelen en het herdenken van bedrijfsstrategieën. Als degene die het benodigde cabaret verzorgt bij dit soort gelegenheden, verbaast  het me steeds weer hoe weinig van de deelnemers elkaar persoonlijk hebben ontmoet, zelfs al hebben ze al eens eerder samengewerkt. Ik ben ook steeds verrast hoe snel er een gedeelde (atmo-)sfeer of stemming ontstaat. Je kunt bijna letterlijk de cultuur zien ontwikkelen en je vraagt je af hoe iedereen effectief heeft kunnen werken zonder data..

7. Vertrouwen moet worden verdiend.

Dit principe is het meest voor de hand liggend, maar wordt tevens het vaakst genegeerd. Organisaties die verwachten dat hun medewerkers hen vertrouwen, moeten eerst laten zien dat ze betrouwbaar zijn. Organisaties die stilzwijgende overeenkomsten breken door bijvoorbeeld snoeioperaties, komen er achter dat diegene die achterblijven, hen het minst vertrouwen. Individuen worden pas vertrouwd als ze hebben bewezen dat ze doen wat ze zeggen. Een overheid die belastingverlaging belooft, maar eindigt met een verhoging, verspeelt het vertrouwen van haar kiezers.

Culturen van vertrouwen zijn het eenvoudigst te ontwikkelen en vast te houden binnen de grenzen van een organisatie. Als organisaties worden verspreid, als meer en meer mensen zich buiten de organisatie bevinden, worden vertrouwenskwesties lastiger om mee om te gaan. Hebben jij en je leveranciers, of jij en je klant, dezelfde doelen? Zo niet, dan wordt vertrouwen lastig omdat ieder de ander zal verdenken op het naar voren schuiven van de eigen agenda, in plaats van de gemeenschappelijke. Zijn de grenzen en de overeenkomsten helder en begrepen? Hoe vaak heb je elkaar ontmoet en wat voor een affiniteit is er tussen jullie? Worden echte fouten onderkend en geaccepteerd? Deze vragen zijn even belangrijk buiten de organisatie als er binnen. Als ze niet positief beantwoord kunnen worden, wordt zaken doen ongunstig, gecompliceerd en weinig plezierig.

Ten beginne

Tot zover Charles Handy.  Vertrouwen is een containerbegrip. Handy probeert door middel van de hierboven beschreven 7 principes de container te vullen. Uiteindelijk echter dienen we het begrip vertrouwen, zodra het opduikt, inhoud te geven op de plek waar het wordt ervaren en benoemd. Wat betekent het concreet voor mij, wat heb ik nodig om te kunnen vertrouwen en wat bied ik waardoor ik vertrouwenswaardig ben. In deze zin wil ik er graag een 8e principe aan toevoegen: vertrouwen begint bij jezelf. Vertrouwen heeft altijd te maken met zowel letterlijk als figuurlijk: zelf-vertrouwen. Daarmee is het, net als liefde, respect, vrijheid en eerlijkheid, geen doel maar een uitgangspunt.