leidinggeven aan verandering in de gezondheidszorg

Leiding geven in de zorgsector: leidinggeven aan verandering

Het is nog maar kort geleden dat de zorgsector in Nederland zich kon rekenen tot de stabiele bedrijven. Veranderingen waren niet of nauwelijks nodig en er was sprake van een geleidelijke maar zekere groei. De hoge maatschappelijke waardering van het product ‘gezondheid’, leidde tot haast onvoorwaardelijke acceptatie van de als maar stijgende kosten. Die situatie is veranderd.

Commissie Dekker

In 1987 ging de commissie Structuur en Financiering aan de slag met het vraagstuk van de steeds stijgende kosten in de gezondheidszorg. Ondanks kleine aanpassingen is de essentie van de structuur en de financiering van de zorgsector nauwelijks veranderd. Wel is duidelijk dat er grenzen aan de groei zijn. Begrippen als outputfinanciering, resultaatverantwoordelijkheid en concurrentie hebben, in de relatief stabiele zorgsector-regionen, dynamiek en beweging doen ontstaan. De aandacht is daarmee gevestigd op efficiëntie en cliëntgerichtheid.

Toekomstige (werk)omgeving

De meeste organisaties in de zorgsector bezinnen zich op de nieuwe situatie. Verschillende zijn inmiddels gefuseerd en/of geherstructureerd, andere gefrustreerd. Deze eerste bewegingen lijken defensief en wat ongericht van aard. Er is immers nog bar weinig bekend over hoe de toekomstige omgeving er uit zal zien. Alhoewel, een paar zaken worden langzaam duidelijk. De omgeving wordt instabieler, complexer en minder voorspelbaar! De cliënt gaat een fundamenteel andere (lees: primaire) rol spelen in de zorgverlening. Efficiëntie heeft een toenemend belang en een veranderend mens/maatschappijbeeld impliceert een afnemende acceptatie van de traditioneel hiërarchische structuur van gezondheidszorgorganisaties. Hoe dan ook: de tijd van statische bedrijfsvoering en mechanische sturing van werkprocessen is voorbij. De veranderende waardering voor gezondheid en gezondheidszorg (bijv. eigen verantwoordelijkheid van cliënten, kosten- en baten weging), en de onzekere toekomstige ontwikkelingen vragen een adaptieve en responsieve organisatie. Kenmerken als flexibiliteit, openheid en medewerkenden die snel en relatief zelfstandig kunnen inspelen op gebeurtenissen, zijn daarbij van levensbelang voor de organisatie.

Continue ontwikkeling

Steeds meer beleidsmakers realiseren zich dat hun organisatie intrinsiek moet kunnen veranderen: vernieuwing en verbetering. De lerende organisatie is daarom ook in de zorgsector aan haar opmars bezig. Leidinggeven is hier: het proces zo vormgeven dat medewerkers om kunnen gaan met de veranderingen in de omgeving. De cliënt vraagt om nieuwe of aangepaste diensten en producten. Permanente ontwikkeling daarvan vraagt een omgeving waarbinnen ‘goed en fout’ relatieve begrippen zijn. Relationele, emotionele en fysieke ruimte om te experimenteren en te onderzoeken is hierbij onontbeerlijk. Investeren in de verbetering van leidinggeven verbetert de (concurrentie)positie in de steeds dynamischer en onvoorspelbaarder zorgmarkt.

Leiding geven aan veranderen: anders leidinggeven

Het managen van een veranderende organisatie vraagt een andere manier van kijken en denken. Waar van oorsprong regels en procedures onaantastbaar zijn, moet de zorginstelling nu veel actiever kunnen zoeken naar manieren en methoden die het werk verbeteren. De zorgsector is van oudsher in de ‘business van angst- en onzekerheidsreductie’. Nu moeten zij oude zekerheden durven oppakken en tegen het licht houden. Dit is niet altijd makkelijk en niet vanzelfsprekend voor hen die in de sector werken. Leidinggevenden kunnen dit proces ondersteunen door iedereen te betrekken bij de ontwikkeling van een nieuwe visie. Zo ontstaat een gemeenschappelijk beeld, een appreciatie van iedereen over hetgeen ‘wij kunnen en kiezen te zijn’. Deze betrokkenheid genereert herkenning in de doelstellingen en een vrijwillige inzet bij de realisatie ervan. De rol van de leidinggevende laat zich hierin goed typeren naar analogie met de piramide van champagneglazen: de kwaliteit van de champagne in de onderste glazen is alleen goed als de champagne die er boven in wordt geschonken van hoogwaardige kwaliteit is! De kwaliteit van het leiding geven is dus een cruciale factor.

Leiderschapsmodel Kouzes en Posner

Is een werkbaar model te bieden voor veranderend leidinggeven? Het mag immers niet statisch zijn, maar moet anticiperen op en vertrekken vanuit een dynamische context. Het leiderschapsmodel van Kouzes en Posner geeft handvatten voor de rol en taak van leidinggevenden bij en in verandering. Via processen die succesvol leiderschap bij turbulentie kenmerken, helpt het model bij de identificatie van leidingschapsvaardigheden en biedt het handvatten voor de ontwikkeling ervan.

Uitdagingen aangaan

Leiders zijn pioniers. Zij zoeken naar nieuwe mogelijkheden en zijn niet bang om bestaande structuren en zekerheden kritisch te bevragen en zo nodig te doorbreken. Dit betekent dat ze risico’s durven nemen, durven experimenteren en openstaan om van fouten te leren. Experimenteren is iets dat de zorgsector nog moet leren. De directe impact van het professioneel handelen op de cliënt, maakt dat mensen geneigd zijn fouten te vermijden en als negatief te etiketteren. In een organisatie die zich opmaakt voor en in een veranderende omgeving is experimenteren en foutentolerantie bij medewerkers echter noodzakelijk voor ontwikkeling. Veel medicijnen en therapieën zijn bij toeval ontdekt, door of uit een ‘fout’ ! De leidinggevende moet zoeken naar mogelijkheden zodat medewerkers veilig kunnen experimenteren en fouten kunnen maken zonder dat dit direct een negatieve beoordeling of sanctionering met zich meebrengt. De context van het werkproces maakt dit extra gecompliceerd: de klant is zelf meestal aanwezig en werkt mee aan het product. Het is dus weliswaar moeilijk, maar niet onmogelijk. Mensen moeten open en opbouwend met elkaar over onverwachte en aanvankelijk als ongewenste processen kunnen praten. Negatieve feedback houdt mensen namelijk binnen betreden paden en blokkeert ontwikkeling. Dat uitwisselen van ervaringen kan bijvoorbeeld in groeiplatforms en laboratoriumsituaties gefaciliteerd en ontwikkeld worden. Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van hun invloed op de mogelijkheden tot leren en ontwikkelen van medewerkers. Zij controleren niet, maar maken het anderen mogelijk om adequaat te handelen en te experimenteren.

Tot gedeelde visie inspireren

Verandering bewerkstellig je niet alleen, daar is iedereen bij nodig. Leiders laten zien hoe de organisatie gemeenschappelijke belangen kan realiseren door zich te binden aan een gemeenschappelijk doel. In de zorgsector zegt iedereen naar hetzelfde doel te werken, maar regelmatig blijkt dat het een en ander ontbreekt. Zo veroorzaakt bijvoorbeeld een vergaande opsplitsing van taken en rollen en sterk hiërarchisch denken, belangentegenstellingen en verdeeldheid. Specialisten, verpleegkundigen, verzorgenden, facilitiar medewerkers, management moeten zich gaan herkennen in één beeld van de toekomst. Uiteraard komen hierbij conflicten en tegenstellingen naar boven. Het accepteren van tegengesteld denken en gebruik maken van de verschillende inzichten zal aanvankelijk indruisen tegen wat gevoelsmatig correct is. Succesvolle leidinggevenden hechten net zoveel waarde aan hun eigen opvattingen, als aan die van medewerkers. Ieders opvattingen staan ter discussie. Dit vereist fundamenteel vertrouwen in de leidinggevende en elkaar. Alle betrokkenen moeten er zeker van zijn dat ze kunnen zeggen en denken wat ze (ervan) vinden. Als leidinggevende moet je je hier kwetsbaar op durven stellen. Dat is de eerste trigger om een dergelijk proces in gang te zetten. Dat klinkt simpel, maar is niet eenvoudig. Leiders zijn expressief en open en binden mensen aan zich door hun rechtstreekse en vaardige communicatie.

Anderen in staat stellen te handelen

De effectiviteit, daadkracht en flexibiliteit van de organisatie wordt verhoogt als alle medewerkers, binnen heldere minimale kaders, zelfstandig kunnen handelen. Daarvoor moeten ze wel betrokken zijn en zicht hebben op het geheel en het gezamenlijke doel. Met de gemeenschappelijke visie als sturingsmechanisme en motivator, creëert de leidinggevende voorwaarden waaronder medewerkers zelfstandig functioneren. Iedereen kan beschikken over informatie en beschikt over de juiste vaardigheden, bevoegdheden en middelen. Zelfstandig handelen kan, als de leidinggevende samenwerking bevordert en de medewerkers sterk maakt.

Walk your talk

Doen wat je zegt en zeggen wat je doet bouwt vertrouwen op. Dat is de enige manier om medewerkers op koers te krijgen en te houden. Explicitering van eigen waarden en normen in woord en daad is nodig opdat medewerkers hun eigen keuzen en gedrag kunnen vergelijken en ijken. Het woord en gedrag van de leidinggevende is niet onaantastbaar, maar het is een referentiepunt. De leider creëert bewust kleine succesvolle veranderingen en viert deze. Dit maakt het succes van verandering zichtbaar. Voor veel leidinggevenden betekent ‘walk your talk’ niet zozeer leren van nieuw gedrag, maar vooral ook ontleren van oude gewoonten en preferente werkwijzen. Snel beslissingen nemen bij problemen is gewoontegedrag bij een beeld waarin tijd kostbaar is. Kiezen voor ‘zelf doe ik het sneller’ betekent vergeten dat achteraf motiveren van medewerkers veel meer tijd kost en dat geschaad vertrouwen door eenzijdige beslissingen ook een hoge prijs heeft. Geloof in het probleemoplossend vermogen van medewerkers betekent met aandacht reageren op keuzen van medewerkers, óók als die niet gelijk aan jouw keuzen zijn. Begeleiden en kritisch onderzoeken van andermans denkbeelden en ideeën vereist veel meer kracht dan overrulen of een andere route forceren!

Motiveren, stimuleren en bemoedigen

De oorspronkelijke engelstalige benaming van dit kenmerk is sprekend: encouraging the heart! Ieder mens wordt graag aangesproken op zijn of haar kwaliteiten. Werken in een omgeving die steeds verandert is in strijd met de menselijke behoefte aan zekerheid. In de zorgsector, met zijn vaak emotioneel in- en aangrijpende confrontaties, is de behoefte aan onzekerheidsreductie extra sterk aanwezig. De medewerkers moeten er dus echt van overtuigd zijn, dat veranderen onlosmakelijk verbonden is aan bestaan en voortbestaan. Zij moeten zien dat wat ze bijdragen, succesvol is. Ze moeten durven leren van fouten. Het werkt motiverend als de leidinggevende aangeeft hoge verwachtingen te hebben van de kwaliteiten van de medewerker en hen steunt om de eigen ideeën, talenten en werkwijzen te realiseren. Dit en het vieren van successen voedt een teamgeest die mensen blijvend in staat stelt zich in te zetten. Zij halen hun zekerheden dan uit wat kan en wat mag, en veel minder uit wat zou moeten. Last but not least: een continu veranderende omgeving brengt extra druk mee. Het kost gewoon meer energie dan werken in een stabiele en voorspelbare situatie. Erkenning voor de druk, naast de ‘normale stress’ van alledag, is een vereiste. De leidinggevende moet alternatieven creëren die rust geven. Denk aan studieverlof, gelegenheid voor reflectie en bezinning op het werk of blikverruimende stages of werkbezoeken.

Maatwerk

Zoals er niet één therapie is voor alle mensen met een bepaalde aandoening en niet één remedie voor alle pijnklachten, is ook het model van Kouzes en Posner op zichzelf niet hét antwoord op iedere vraag. Een model is nooit meer dan een schematische (maar daardoor inzicht gevende) weergave van de realiteit. Leidinggevenden kunnen echter wel met behulp van het model van Kouzes en Posner kijken naar en uitwerking geven aan eigen accenten en aandachtspunten. Op basis hiervan ontstaat pas het model in werking! Het model geeft de ingrediënten voor de sturing van succesvolle verandering. De ‘applicatie‘ zal voor iedere leidinggevende echter anders zijn. Daarbij komt dat iedere organisatie hierin zijn eigen prioriteiten en verbijzondering aanbrengt en ook moet aanbrengen! De precieze aard van de organisatie, de dynamiek in de omgeving, de werkprocessen en de geschiedenis, bepalen allemaal mee waar, welke accenten, op welk moment liggen.

Conclusie

Werken volgens het leiderschapsmodel van Kouzes en Posner vraagt veel van medewerkers en leidinggevenden. De wetenschappelijke onderbouwing met gevalideerde resultaten van het model, legitimeert echter inspanning op dit vlak. Het is een resultaatgericht leiderschapsmodel voor organisaties en groepen die succesvol willen werken in een dynamische omgeving. Hierdoor is het bij uitstek geschikt voor organisaties in de zorgsector die verder durven kijken.

Medewerkers en leidinggevenden moeten bij een onvoorspelbare toekomst en het werken in en met een veranderingsscenario, beschikken over vaardigheden om binnen het model te kunnen functioneren. Een van de belangrijkste vaardigheden is hierbij het creëren van een vertrouwensbasis, waardoor ideeën en veranderingen de ruimte krijgen. Daarnaast vereist het moed en vaardigheid in het kritisch kunnen kijken naar de eigen beperkingen. Van daaruit is iedereen in staat om de eigen kracht en talenten en die van anderen te willen / kunnen zien en verder te ontwikkelen.